No es nuevo que las empresas hagan uso de la inteligencia que se produce en grupos de personas para encontrar soluciones a problemas. Así ocurre en los grupos de discusión (focus groups) que exploran las necesidades de clientes, en las encuestas a consumidores cuyo objetivo es entender el mercado o en las reuniones anuales que se organizan para escuchar a los accionistas. En 2009 Bonabeau publicó un artículo en MIT Sloan Management Review que señalaba la aparición de una nueva era de decisiones 2.0, en la que las palabras «resolver», «explorar», «entender» y «escuchar» habían adquirido un significado totalmente nuevo.
Como resultado de la aplicación de la tecnología, incluyendo muchas aplicaciones de la Web 2.0, las empresas tienen la capacidad de aprovechar la inteligencia de «el colectivo» a mayor escala que nunca. De hecho, el creciente uso de los mercados de información, los wikis, el crowdsourcing, los conceptos de «la sabiduría de las multitudes», las redes sociales, el software colaborativo y otras herramientas basadas en la web constituyen un cambio de paradigma en la forma en que muchas empresas toman decisiones. Se trata de lo que el autor denomina la nueva era de las «decisiones 2.0».
Sin embargo, la proliferación a gran escala de estas tecnologías requiere un marco para entender qué tipo de inteligencia colectiva es posible (o no), es deseable (o no) y es asequible (o no), y bajo qué condiciones. Como mínimo, los responsables de las empresas deben tener en cuenta las siguientes cuestiones clave:
- Pérdida de control, que puede manifestarse de diversas maneras. Una de ellas es que se produzcan resultados no deseados e indeseables: el colectivo toma una decisión que podría perjudicar a la empresa, lo que revela un fallo en el pensamiento de los directivos o la aplicación inadecuada de la inteligencia colectiva. Otra es la imprevisibilidad: una decisión puede no ser necesariamente mala en sí misma, pero la organización se ve sorprendida sin estar preparada para afrontarla. Una tercera es la responsabilidad no asignada: ¿quién es responsable de una mala decisión tomada colectivamente?
- Diversidad frente a experiencia. Como se ha mencionado anteriormente, la toma de decisiones que hace uso de un colectivo requiere que una empresa encuentre el equilibrio adecuado entre la diversidad y la experiencia. Algunos problemas se prestan más que otros a un enfoque basado en la diversidad, pero ninguna diversidad servirá de nada si los participantes desconocen por completo los problemas. Otro factor a tener en cuenta es la composición real de la diversidad: De la misma manera que existen sesgos de muestreo en las encuestas, la diversidad de una gran población también puede estar sesgada, dando lugar a decisiones distorsionadas.
- Compromiso. Lo que motiva a la gente a participar en una empresa colectiva puede variar mucho. Incentivos como recompensas en metálico, premios y otras promociones pueden ser eficaces para estimular a los individuos a participar en actividades como los mercados de predicción, para los que las recompensas explícitas parecen importar mucho. Como han demostrado el movimiento de código abierto, Wikipedia y otros esfuerzos similares, la participación en una comunidad, el deseo de transferir conocimientos o compartir experiencias y el sentido del deber cívico pueden ser poderosos motivadores. En el caso de los esfuerzos internos continuos, mantener un alto nivel de compromiso de los empleados puede ser difícil.
- Vigilancia. Cuando se permite a las personas contribuir a las decisiones, la probabilidad de que algunas se comporten mal aumenta con el tamaño del grupo. Para controlar esas transgresiones, la vigilancia mutua puede ser eficaz en situaciones en las que un código de conducta implícito ayuda a regir el comportamiento de las personas.
- La propiedad intelectual, cuestión que se manifiesta de dos maneras. Una es que una empresa necesita divulgar información sobre sus problemas para que otros piensen en ellos, y ajustarse a esa transparencia y gestionarla puede ser muy difícil para muchas empresas, sobre todo las que han mantenido un estrecho control sobre su propiedad intelectual. La segunda, cuando una empresa busca ideas de fuera de la organización, necesita determinar si asumirá la propiedad de la propiedad intelectual resultante y cómo lo hará.
Al comprender estas cuestiones tan importantes, empresas como Affinnova, Google, InnoCentive, Marketocracy y Threadless han implantado con éxito las aplicaciones de Decisions 2.0 para diversos fines, como la investigación y el desarrollo, los estudios de mercado, el servicio al cliente y la gestión del conocimiento. La conclusión de la investigación es la siguiente: Para muchos de los problemas a los que se enfrenta una empresa, bien podría haber una solución en algún lugar, muy lejos de los lugares tradicionales en los que los directivos podrían buscar, dentro o fuera de la organización. El truco, sin embargo, es desarrollar la herramienta adecuada para localizar esa fuente y luego aprovecharla.
Diseño del Mecanismo: Tal vez la cuestión más difícil de todas sea el diseño del mecanismo. Las «reglas de juego» pueden marcar una enorme diferencia en el resultado. Otra cuestión básica relativa al diseño de mecanismos es si se debe utilizar una toma de decisiones distribuida o descentralizada.
¿La inteligencia colectiva corrige realmente los sesgos de decisión? Según Bonabeau, la inteligencia colectiva tiende a ser más eficaz a la hora de corregir los sesgos individuales en el ámbito de la tarea general de generación.
Destaca que el libro de Charles Mackay de 1841, Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, era el marco por defecto de lo colectivo en funcionamiento.
La simplicidad superficial que destilan ejemplos como Wikipedia esconde un complejo mecanismo subyacente para aprovechar el poder de la inteligencia colectiva. En consecuencia, cualquier empresa que desarrolle una aplicación Decisions 2.0 haría bien en comprender algunas cuestiones fundamentales, como el equilibrio entre diversidad y experiencia, y la distinción entre toma de decisiones descentralizada y distribuida. Al fin y al cabo, sin estos conocimientos básicos, una empresa podría acabar aprovechando la locura de la multitud, y no su sabiduría.
BIBLIOGRAFÍA
Bonabeau, E. (2009). Decisions 2.0: The Power of Collective Intelligence. MIT Sloan Management Review 50(2):45-52.
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